Strateginen ennakointi on kuin lasten kasvatusta

Blogit
Pauli Komonen
Pauli Komonen VTT

Pandemia, ympäristökriisi ja taloudellinen turbulenssi tekevät maailmasta epävarman. Lasten kanssa mikään ei ole varmaa. Ennakointi auttaa sekä yrityksiä että vanhempia.

Yksi tärkeimpiä asioita lasten kasvatuksessa on ennakointi: seuraava ruokailu, seuraava vessakäynti, seuraava vaatekoko, seuraava koulutusaste, seuraava kehitysvaihe.
Näihin asioihin voi suhtautua niinkin, että ne vain saapuvat. Aterian voi improvisoida viime hetkellä kaapista löytyvistä aineksista. Uudet housut voi hankkia, kun edellisistä on kulunut polvi puhki. Opinahjon voi valita perehtymättä sen tasoon. 

Strateginen ennakointi yrityksissä ei kuitenkaan toimi näin, eihän? Ihannetapauksessa yrityksillä on käsitys tulevaisuuden kasvun lähteistä, teknologisista harppauksista ja asiakkaiden muuttuvista odotuksista. Yritykset ymmärtävät, millaisia vaikutuksia luonnonvarojen ehtymisellä, työelämän murroksella ja muilla megatrendeillä on sen toimintaan. Tämä käsitys on organisaatioissa jaettu ja jatkuvasti päivittyvä.

Todellisuudessa näin harvoin on. Yritysten strategiat päivittyvät nopeimmillaan kerran vuodessa, ja strategiaprosessit ovat hitaita. Henkilökunta ei tunne strategian sisältöä. Työsuhteet yritysten johdossa ovat lyhyitä, minkä vuoksi toiminnassa painottuu taloudellinen menestys lähitulevaisuudessa.

Vakaan kasvun tulevaisuus ei riitä

Lapsen kehitystä on vaikea ajatella tasaisena jatkumona. Lapsi saattaa vaikuttaa jossain ikävaiheessa liikunnalliselta ja sosiaaliselta, mutta vetäytyy ja passivoituu yllättäen. Uusi kaveriporukka innostaa vaihtamaan harrastusta. Mielenkiinnon kohteet vaihtuvat populaarikulttuurin virtausten mukana. Uusi asuinpaikka voi muuttaa elämän olosuhteet täysin. 

Työelämässä on kiusaus ajatella, että vakaa kasvu ja kehitys jatkuvat ikuisesti. Toimintaympäristössä ei tapahdu katkoksia tai häiriöitä. Asiakkaat haluavat tulevaisuudessa hieman parempia ja edullisempia versioita nykyisistä tuotteista ja palveluista. Suuryrityksen asema voi näyttää niin vakaalta, että startup-haastajien radikaalisti erilaiset liiketoimintamallit eivät sitä hetkauta. Tämä on harha, jonka viimeistään koronaviruksen aiheuttama pysähdys on murskannut. 

Päätöksenteko kriisiolosuhteissa edellyttää notkeutta

Tällä hetkellä strategia-ajattelussa korostetaan resilienssin, dynaamisuuden, päätöksenteon hajauttamisen ja vaihtoehtoisten tulevaisuuksien merkitystä. Teemat eivät ole uusia, vaan niistä on puhuttu viime vuosikymmeninä paljon. Yritysten toimintaympäristö on monimutkaistunut ja epävakaus on lisääntynyt. Jähmeilläkin toimialoilla yritykset ovat joutuneet miettimään, miten esimerkiksi organisaatiorakenne, työn tekemisen tavat, liiketoimintamallit ja arvoketjut kestävät kriisiolosuhteissa. Edes lähitulevaisuuden näkymä ei ole kirkas, vaan sitä täytyy tarkastella jatkuvasti useiden vaihtoehtoisten skenaarioiden avulla. Päätösten tekeminen on nopeutunut, vaikka valintojen tekeminen ei ole helppoa.

Yritysten strategiatyössä käytetään usein käsitettä ”must-win battle”. Yrityksen täytyy tunnistaa taistelut, jotka se haluaa voittaa. Koneen pitkäaikaisena toimitusjohtajana tunnetuksi tullut Matti Alahuhta kuvaa tällaista työskentelyä havainnollisesti kirjassaan ”Johtajuus: Kirkas suunta ja ihmisten voima” (2015), mikä on tehnyt käsitteestä suositun myös Suomessa. Voitettavien taisteluiden ajatus pätee myös kasvatukseen, etenkin uhma- ja murrosikäisten tapauksessa. Lapsi voi valita paidan, jonka hän pukee kouluun. Hän ei voi kuitenkaan valita, meneekö hän kouluun. Ennakoimalla taisteluita ja niiden lopputuloksia voi säästää merkittävän määrän kaikkien osapuolten voimavaroja. 

Epävarmuuden voi kääntää eduksi

Epävarmuus on ihmiselle psykologisesti kuluttava tila. Arjessa vahvat rutiinit jättävät tilaa yllätyksille. Organisaatioissa korostuvat kulttuuri ja olemassaolon tarkoitus (purpose). Vahva kulttuuri auttaa sietämään epävarmuutta nykyhetkessä, kun taas olemassaolon tarkoitus auttaa näkemään toiminnan laajemman, pitkän aikavälin merkityksen. Yrityksen olemassaolon tarkoitus ei ole vain vetävä slogan, vaan parhaimmillaan se määrittää yrityksen pelikentän uudelleen, ja auttaa uudistamaan arvolupauksen. Tarkoitus ja merkityksellisyys ovat strategian kovaa ydintä, mikä pätee myös onnellisuuden tavoitteluun yksityiselämässä.

EDHEC Business Schoolin strategian professori René Rohrbeck on määritellyt ennakoinnin yrityksen kyvyksi tunnistaa toimintaympäristön epäjatkuvuuksia. Lasten kanssa käy usein niin, että juuri kun kuvittelee kaiken olevan hyvin, tapahtuu jotain yllättävää. Panostamalla strategiseen ennakointiin tulevaisuus näyttää hallittavammalta, ja siitä löytää uusia mahdollisuuksia. Yrityksellä on parempi kyky rakentaa itsensä näköistä tulevaisuutta. 
 

Lähteet: 

  • Alahuhta, M. (2015): Johtajuus: Kirkas suunta ja ihmisten voima. Docendo.
  • Hemerling, J., White, B., Swan, J., Kreisman, C., Reed, JB. (2018): For Corporate Purpose to Matter, You’ve Got to Measure It. BCG.
  • Deloitte (2020): 2020 Chief Strategy Officer Survey 
  • Kaplan, S. & Norton, D. (2005). The Office of Strategy Management. Harvard Business Review.
  • Keskuskauppakamari (2018). Huipulla tuulee. Vaihtuvuus pörssiyhtiöiden johdossa. 
  • Malnight, T. W., Buche, I., & Dhanaraj, C. (2019). Put purpose at the core of your strategy. Harvard Business Review, 97(5), 70-78.
  • Rohrbeck, R., Battistella, C., & Huizingh, E. (2015). Corporate foresight: An emerging field with a rich tradition. Technological Forecasting and Social Change, 101, 1-9.
  • Schaninger, B., Simpson, B., Zhang, H., Zhu, C. (2020): Demonstrating corporate purpose in the time of coronavirus. McKinsey.
     
Jaa